Pitanja koja postavljam prije početka svakog projekta

The quality of an engagement is determined before work begins.

I’ve learned this the hard way. Projects that start with vague mandates, unclear ownership, or missing constraints almost always run into trouble. Not because the work is too hard, but because the setup was wrong.

Now I ask questions upfront. A lot of them. The answers determine whether we proceed and how.

Why Questions Matter More Than Answers

Most project problems aren’t execution problems. They’re definition problems.

“Build us a CRM integration” sounds clear. But what exactly should integrate? With which system? What data needs to flow where? Who decides when records conflict? What happens when the integration fails? Who maintains it afterward?

Without answers to these questions, the project scope is an illusion. The request sounds specific, but the work required is undefined.

Questions surface the gaps. They turn implicit assumptions into explicit decisions. They reveal complexity that was hiding behind simple language.

This takes time. Clients sometimes get impatient with questions. They want to start. But skipping the questions doesn’t save time — it shifts the problem-solving to a later, more expensive phase.

The Ownership Questions

Who wants this done, and why?

This reveals motivation. Is this a top priority or a nice-to-have? Is there genuine urgency or is this on someone’s wish list? The level of commitment affects everything downstream.

Who will own the result?

Systems need owners. Someone has to maintain them, update them when the business changes, handle exceptions that arise. If ownership is unclear before we start, it will be unclear after we finish. And unclear ownership means decay.

Who needs to sign off on decisions?

Decision-making processes matter. If every choice requires committee approval, the timeline stretches. If one person can decide, we move faster. Knowing the approval structure upfront prevents surprises.

Who will be affected by this change?

New systems change how people work. Some will embrace it; others will resist. Understanding who’s affected helps anticipate friction and plan for adoption.

The Problem Questions

What’s actually broken?

“We need to improve our process” isn’t a problem statement. What specifically isn’t working? Where does it hurt? What’s the cost of the current situation?

The more concrete the problem, the more focused the solution. Vague problems lead to vague projects.

How long has this been a problem?

Recent problems might have quick fixes. Problems that have persisted for years are probably structural. The duration tells me something about the difficulty.

What have you tried already?

Most problems aren’t new. There have been previous attempts to fix them. Understanding what was tried and why it failed prevents repeating the same mistakes.

What happens if we don’t fix this?

Some problems are urgent. Others are chronic but stable. Knowing the consequences of inaction helps prioritize and set appropriate timelines.

The Constraint Questions

What’s the budget?

Not having a budget isn’t a strategy — it’s a lack of clarity. Every project has resource constraints. Knowing them upfront prevents over-building or under-building.

What’s the timeline?

Is there a deadline? A launch date? An external dependency? Or is the timeline flexible? Constraints shape solutions. A project with six weeks looks different from a project with six months.

What can’t change?

Every project has constraints: existing systems that must remain, processes that can’t be modified, vendors that must be used. Knowing the non-negotiables early prevents wasted effort.

What’s out of scope?

Scope creep is the enemy of completion. Defining what’s not included is as important as defining what is. I’d rather argue about scope before starting than argue about it mid-project.

The Success Questions

What does success look like?

“It should work better” isn’t a success metric. What specifically would be different? What would you measure? How would you know we succeeded?

Concrete success criteria create accountability. Abstract goals create ambiguity.

How will we know if this fails?

Not every project succeeds. Defining failure criteria upfront creates an honest conversation. It also creates exit criteria — points where we reassess rather than continue into a bad outcome.

What would make this not worth doing?

There are conditions that would make the project a bad idea. Regulatory changes. Business pivots. Competitive shifts. Knowing what would change the calculus helps make the go/no-go decision.

The Process Questions

How do decisions get made here?

Organizations decide things differently. Some need consensus; others defer to authority. Some move fast; others deliberate. Understanding the decision culture helps navigate the project.

How do you handle change requests?

Projects evolve. Scope changes. New information emerges. How does the organization handle mid-project adjustments? Is there a change process, or does everything become urgent?

What does communication look like?

Weekly updates? Daily standups? Ad-hoc check-ins? Email-only? The communication cadence needs to match the project and the culture.

What I Listen For

The answers matter, but so does how they’re given.

Confidence or uncertainty? If the client can answer quickly and clearly, the project has been thought through. If answers require long discussions, the project is still forming.

Alignment or contradiction? When different stakeholders give different answers, there’s internal conflict. Better to surface this early than discover it mid-project.

Specificity or vagueness? Concrete answers suggest clear thinking. Abstract answers suggest unclear needs. Vagueness isn’t bad, but it signals where more discovery is needed.

Ownership or diffusion? When someone says “I own this,” the project has a champion. When everyone says “we all do,” nobody does.

When I Don’t Start

Sometimes the answers reveal that the project shouldn’t happen. At least not yet.

If ownership is unclear, I don’t start. The system will be orphaned.

If the problem is undefined, I don’t start. We’ll build the wrong thing.

If the constraints are impossible, I don’t start. The project is set up to fail.

If there’s internal disagreement about goals, I don’t start. The project will become a proxy war.

These aren’t pleasant conversations. But they’re better than the conversation that happens when a doomed project fails.

The Investment in Clarity

Asking questions takes time. It can feel like overhead before the “real work” begins.

But this is the real work. The questions reveal what needs to be built. They surface risks before they become problems. They align expectations before they diverge.

Projects that skip this phase don’t save time. They just defer the confusion to a later, more expensive moment.

Better questions upfront. Fewer problems later.

Article: When a Consultant Is the Wrong Choice — Understanding what kind of help you actually need
Diagnostic Form: Start Here — Begin the conversation about what your business needs

Hrvatski

Kvaliteta angažmana određuje se prije početka rada.

Naučio sam ovo na teži način. Projekti koji počinju s nejasnim mandatima, nejasnim vlasništvom ili nedostajućim ograničenjima gotovo uvijek nailaze na probleme. Ne zato što je posao pretežak, već zato što je postavljanje bilo pogrešno.

Sada postavljam pitanja unaprijed. Puno njih. Odgovori određuju hoćemo li nastaviti i kako.

Zašto su pitanja bitnija od odgovora

Većina projektnih problema nisu problemi izvršenja. To su problemi definicije.

“Izgradite nam CRM integraciju” zvuči jasno. Ali što točno treba integrirati? S kojim sustavom? Koji podaci trebaju teći kamo? Tko odlučuje kada se zapisi sukobljavaju? Što se događa kada integracija ne uspije? Tko je održava nakon toga?

Bez odgovora na ova pitanja, opseg projekta je iluzija. Zahtjev zvuči specifično, ali posao koji je potreban je nedefiniran.

Pitanja otkrivaju praznine. Pretvaraju implicitne pretpostavke u eksplicitne odluke. Otkrivaju složenost koja se skrivala iza jednostavnog jezika.

Ovo oduzima vrijeme. Klijenti ponekad postaju nestrpljivi s pitanjima. Žele početi. Ali preskakanje pitanja ne štedi vrijeme — premješta rješavanje problema u kasniju, skupu fazu.

Pitanja o vlasništvu

Tko želi da se ovo napravi i zašto?

Ovo otkriva motivaciju. Je li ovo glavni prioritet ili nice-to-have? Postoji li stvarna hitnost ili je ovo na nečijoj listi želja? Razina predanosti utječe na sve downstream.

Tko će posjedovati rezultat?

Sustavi trebaju vlasnike. Netko ih mora održavati, ažurirati kada se posao promijeni, obrađivati iznimke koje nastanu. Ako je vlasništvo nejasno prije nego počnemo, bit će nejasno nakon što završimo. A nejasno vlasništvo znači propadanje.

Tko treba odobriti odluke?

Procesi donošenja odluka su bitni. Ako svaki izbor zahtijeva odobrenje odbora, vremenska linija se produžuje. Ako jedna osoba može odlučiti, krećemo se brže. Poznavanje strukture odobravanja unaprijed sprječava iznenađenja.

Na koga će ova promjena utjecati?

Novi sustavi mijenjaju način rada ljudi. Neki će to prihvatiti; drugi će se opirati. Razumijevanje tko je pogođen pomaže predvidjeti trenje i planirati usvajanje.

Pitanja o problemu

Što je zapravo pokvareno?

“Trebamo poboljšati naš proces” nije izjava o problemu. Što specifično ne funkcionira? Gdje boli? Koji je trošak trenutne situacije?

Što je konkretniji problem, to je fokusiranije rješenje. Nejasni problemi vode do nejasnih projekata.

Koliko dugo je ovo problem?

Nedavni problemi mogu imati brza rješenja. Problemi koji su postojali godinama vjerojatno su strukturalni. Trajanje mi govori nešto o težini.

Što ste već pokušali?

Većina problema nije nova. Bilo je prethodnih pokušaja da se poprave. Razumijevanje što je pokušano i zašto nije uspjelo sprječava ponavljanje istih grešaka.

Što se događa ako ovo ne popravimo?

Neki problemi su hitni. Drugi su kronični ali stabilni. Poznavanje posljedica neaktivnosti pomaže u određivanju prioriteta i postavljanju odgovarajućih vremenskih linija.

Pitanja o ograničenjima

Koji je budžet?

Nemati budžet nije strategija — to je nedostatak jasnoće. Svaki projekt ima ograničenja resursa. Poznavanje unaprijed sprječava preveliku ili premalu izgradnju.

Koja je vremenska linija?

Postoji li rok? Datum lansiranja? Vanjska ovisnost? Ili je vremenska linija fleksibilna? Ograničenja oblikuju rješenja. Projekt sa šest tjedana izgleda drugačije od projekta sa šest mjeseci.

Što se ne može promijeniti?

Svaki projekt ima ograničenja: postojeći sustavi koji moraju ostati, procesi koji se ne mogu modificirati, dobavljači koji se moraju koristiti. Poznavanje nepregovarajućih stvari rano sprječava uzaludan trud.

Što je izvan opsega?

Proširenje opsega je neprijatelj završetka. Definiranje onoga što nije uključeno jednako je važno kao definiranje onoga što jest. Radije bih raspravljao o opsegu prije početka nego usred projekta.

Pitanja o uspjehu

Kako izgleda uspjeh?

“Trebalo bi raditi bolje” nije metrika uspjeha. Što bi specifično bilo drugačije? Što biste mjerili? Kako biste znali da smo uspjeli?

Konkretni kriteriji uspjeha stvaraju odgovornost. Apstraktni ciljevi stvaraju nejasnoću.

Kako ćemo znati ako ovo ne uspije?

Ne uspijeva svaki projekt. Definiranje kriterija neuspjeha unaprijed stvara iskren razgovor. Također stvara izlazne kriterije — točke gdje ponovno procjenjujemo umjesto da nastavimo prema lošem ishodu.

Što bi učinilo da ovo nije vrijedno raditi?

Postoje uvjeti koji bi učinili projekt lošom idejom. Regulatorne promjene. Poslovni pivoti. Konkurentske promjene. Poznavanje što bi promijenilo kalkul pomaže u donošenju odluke da/ne.

Pitanja o procesu

Kako se ovdje donose odluke?

Organizacije odlučuju različito. Nekima treba konsenzus; druge se oslanjaju na autoritet. Neke se brzo kreću; druge raspravljaju. Razumijevanje kulture odlučivanja pomaže u navigaciji projektom.

Kako rukujete zahtjevima za promjenu?

Projekti evoluiraju. Opseg se mijenja. Pojavljuju se nove informacije. Kako organizacija rukuje prilagodbama usred projekta? Postoji li proces promjena ili sve postaje hitno?

Kako izgleda komunikacija?

Tjedna ažuriranja? Dnevni standupi? Ad-hoc check-ini? Samo email? Kadenca komunikacije treba odgovarati projektu i kulturi.

Što slušam

Odgovori su bitni, ali i kako se daju.

Pouzdanost ili nesigurnost? Ako klijent može odgovoriti brzo i jasno, projekt je promišljen. Ako odgovori zahtijevaju duge rasprave, projekt se još uvijek formira.

Usklađenost ili proturječje? Kada različiti dionici daju različite odgovore, postoji interni sukob. Bolje da ovo otkrijemo rano nego da otkrijemo usred projekta.

Specifičnost ili nejasnoća? Konkretni odgovori sugeriraju jasno razmišljanje. Apstraktni odgovori sugeriraju nejasne potrebe. Nejasnoća nije loša, ali signalizira gdje je potrebno više otkrivanja.

Vlasništvo ili difuzija? Kada netko kaže “ja posjedujem ovo,” projekt ima šampiona. Kada svi kažu “svi mi,” nitko ne posjeduje.

Kada ne počinjem

Ponekad odgovori otkrivaju da se projekt ne bi trebao dogoditi. Barem ne još.

Ako je vlasništvo nejasno, ne počinjem. Sustav će biti napušten.

Ako je problem nedefiniran, ne počinjem. Izgradit ćemo pogrešnu stvar.

Ako su ograničenja nemoguća, ne počinjem. Projekt je postavljen za neuspjeh.

Ako postoji interno neslaganje o ciljevima, ne počinjem. Projekt će postati proxy rat.

Ovo nisu ugodni razgovori. Ali bolji su od razgovora koji se događa kada osuđeni projekt propadne.

Ulaganje u jasnoću

Postavljanje pitanja oduzima vrijeme. Može se činiti kao overhead prije nego “pravi posao” počne.

Ali ovo je pravi posao. Pitanja otkrivaju što treba izgraditi. Otkrivaju rizike prije nego postanu problemi. Usklađuju očekivanja prije nego se razilaze.

Projekti koji preskoče ovu fazu ne štede vrijeme. Samo odgađaju zabunu za kasniji, skuplji trenutak.

Bolja pitanja unaprijed. Manje problema kasnije.

Povezano

Članak: Kada je konzultant pogrešan izbor — Razumijevanje kakvu pomoć zapravo trebate
Dijagnostički obrazac: Počnite ovdje — Započnite razgovor o tome što vaše poslovanje treba