Skip to content
Back to writing
|
eu-grants digitalization croatia transformation

What EU Grant-Funded 'Transformation' Actually Looks Like

EU digital vouchers incentivize maximal scope and checkbox adoption, not operational change. Once reporting ends, the system decays.

I’ve watched enough EU-funded digital transformation projects to recognize the pattern.

A business applies for a digital voucher or transformation grant. The application requires a scope — what systems will be implemented, what processes will change, what outcomes are expected. The bigger the scope, the more competitive the application.

So businesses propose ambitious transformations. Complete ERP implementations. Integrated CRM systems. End-to-end process digitalization. The language is aspirational, the timelines are aggressive, the expected outcomes are transformative.

Then reality sets in.

The Incentive Structure

EU digitalization grants have a specific incentive structure that doesn’t always align with operational needs.

Scope maximization. Grant applications compete on ambition. A modest, focused project — “We’ll implement proper inventory tracking” — looks less impressive than “Complete digital transformation of operations.” So businesses learn to propose bigger than they can absorb.

Checkbox adoption. The grant requires deliverables. Software must be purchased, implemented, and documented. Training must be conducted. Reports must be filed. Each checkbox represents a bureaucratic requirement, not necessarily an operational need.

Timeline pressure. Grant projects have fixed timelines. You have 12 or 18 months to implement and report. The clock starts when funding is approved, not when the business is actually ready for change.

Outcome metrics that miss the point. Success is measured in implementations completed, not in workflows transformed. A system that nobody uses counts the same as a system that becomes essential infrastructure.

This creates a particular kind of project: one optimized for grant compliance rather than operational improvement.

What Implementation Actually Looks Like

The project kicks off with vendor selection. The grant has already specified what category of software is needed, so the choice is made from that constrained set. Sometimes it’s the right tool for the business; sometimes it’s just the tool that fit the grant requirements.

Implementation follows a checklist. Install the software. Configure the basic settings. Migrate the minimum required data. Train the designated users. Document everything for the grant file.

The timeline pressure means cutting corners. The full integration that was promised in the application becomes a partial integration. The comprehensive training becomes a single session. The “complete digitalization” becomes the minimum viable implementation.

But the checkbox gets checked. The deliverable is delivered. The report is filed.

The Day After the Report

Here’s where things get interesting. The grant project officially ends. The reporting is complete. The auditors are satisfied.

Now the business is left with software they may or may not have actually integrated into their operations.

In many cases, the old ways persist. The ERP exists, but the owner still tracks inventory in their head. The CRM is installed, but customer information still lives in scattered spreadsheets. The project management tool has user accounts, but coordination still happens over WhatsApp.

The system decays. Without ongoing attention, integrations break. Data gets stale. People stop logging in. Within a year, the “transformation” exists only in the grant documentation.

Why This Isn’t Incompetence

It’s tempting to blame businesses for not using the tools they implemented. But that misses the structural reality.

The businesses didn’t choose these tools to solve their problems. They chose them to satisfy grant requirements. The internal demand wasn’t there. The behavioral change that makes software stick — the daily habits, the workflow adjustments, the cultural shift — was never part of the project.

Grant-funded implementations are externally motivated. The deadline is the grant deadline, not the operational need. The scope is the grant scope, not the actual pain point. The success metric is grant compliance, not business improvement.

When external motivation disappears — when the grant is complete — so does the momentum.

The Consultancy Ecosystem

Around these grants, an ecosystem has developed. Consultancies that specialize in grant writing, promising high success rates. Implementation partners that know how to deliver exactly what the grant requires. Training providers with standardized curricula that satisfy documentation requirements.

These service providers aren’t malicious. They’re responding rationally to the incentive structure. The client needs the grant; the consultant delivers the grant. The client needs the implementation documented; the partner documents the implementation.

But “successful grant project” and “successful digital transformation” aren’t the same thing. The consultancy ecosystem optimizes for the former, which doesn’t necessarily produce the latter.

The Wasted Potential

The tragedy is that the resources are real. The funding could genuinely help small businesses improve their operations. The software, properly implemented, could solve real problems.

But the delivery mechanism undermines the outcome. By requiring scope commitments before discovery, the grants lock businesses into solutions that may not fit their actual needs. By measuring implementation rather than adoption, they incentivize checkbox exercises over genuine change.

A better model might fund the discovery process first. Help businesses identify their real bottlenecks. Let them choose tools based on problems, not grant categories. Measure success by operational improvements, not implementation milestones.

But that’s harder to administer. It requires judgment rather than checkboxes. It doesn’t scale the way standardized grant programs scale.

What Businesses Can Actually Do

If you’re considering a digital voucher or transformation grant, here’s what I’d suggest:

Be honest about your actual needs. Before writing the application, identify what’s actually painful in your operations. What would you pay to fix even without a grant? That’s your real scope.

Apply for what you’ll actually use. If the grant program doesn’t fit your real needs, either adjust your application to match your needs (not your application to match the maximum possible scope) or don’t apply. A grant that leaves you with unused software isn’t free money — it’s a distraction.

Plan for after the project. The grant timeline ends; your operations continue. Who will maintain the system? Who will train new employees? Who will notice when things stop working? Build this into your project from the start.

Separate grant compliance from operational change. The grant requires certain deliverables. Fine. Complete them. But don’t confuse completing them with actually transforming your operations. Those are separate projects, even if they overlap.

The Uncomfortable Truth

Grant incentives don’t align with operational needs. This isn’t incompetence — it’s structure.

The grants are designed to measure what’s measurable: purchases made, software installed, training conducted, reports filed. They’re not designed to measure what matters: processes improved, time saved, errors reduced, capabilities gained.

Until that changes, businesses need to navigate the gap themselves. Use the grants when they genuinely help. Decline them when they don’t. And never confuse a successful grant project with a successful transformation.

Hrvatski

Gledao sam dovoljno EU financiranih projekata digitalne transformacije da prepoznam obrazac.

Tvrtka aplicira za digitalni vaučer ili grant za transformaciju. Aplikacija zahtijeva opseg — koji sustavi će se implementirati, koji procesi će se promijeniti, koji se ishodi očekuju. Što veći opseg, aplikacija je konkurentnija.

Tako tvrtke predlažu ambiciozne transformacije. Kompletne ERP implementacije. Integrirane CRM sustave. End-to-end digitalizaciju procesa. Jezik je aspiracijski, vremenski okviri su agresivni, očekivani ishodi su transformativni.

Zatim stvarnost nastupi.

Struktura poticaja

EU grantovi za digitalizaciju imaju specifičnu strukturu poticaja koja se ne poklapa uvijek s operativnim potrebama.

Maksimizacija opsega. Aplikacije za grantove natječu se na ambiciji. Skroman, fokusiran projekt — “Implementirat ćemo pravilno praćenje inventara” — izgleda manje impresivno od “Kompletna digitalna transformacija operacija.” Tako tvrtke uče predlagati veće nego što mogu apsorbirati.

Checkbox usvajanje. Grant zahtijeva isporuke. Softver mora biti kupljen, implementiran i dokumentiran. Obuka mora biti provedena. Izvještaji moraju biti podneseni. Svaki checkbox predstavlja birokratski zahtjev, ne nužno operativnu potrebu.

Vremenski pritisak. Projekti grantova imaju fiksne rokove. Imate 12 ili 18 mjeseci za implementaciju i izvještavanje. Sat počinje kada je financiranje odobreno, ne kada je tvrtka zapravo spremna za promjenu.

Metrike ishoda koje promašuju poantu. Uspjeh se mjeri u dovršenim implementacijama, ne u transformiranim tijekovima rada. Sustav koji nitko ne koristi broji se isto kao sustav koji postaje esencijalna infrastruktura.

Ovo stvara određenu vrstu projekta: jedan optimiziran za usklađenost s grantom umjesto za operativno poboljšanje.

Kako implementacija zapravo izgleda

Projekt počinje odabirom dobavljača. Grant je već specificirao koja kategorija softvera je potrebna, tako da se izbor vrši iz tog ograničenog skupa. Ponekad je to pravi alat za tvrtku; ponekad je to samo alat koji je odgovarao zahtjevima granta.

Implementacija prati checklistu. Instalirajte softver. Konfigurirajte osnovne postavke. Migrirajte minimalno potrebne podatke. Obučite određene korisnike. Dokumentirajte sve za file granta.

Vremenski pritisak znači skraćivanje. Puna integracija koja je obećana u aplikaciji postaje djelomična integracija. Sveobuhvatna obuka postaje jedna sesija. “Kompletna digitalizacija” postaje minimalna održiva implementacija.

Ali checkbox se označi. Isporuka je isporučena. Izvještaj je podnesen.

Dan nakon izvještaja

Tu stvari postaju zanimljive. Projekt granta službeno završava. Izvještavanje je kompletno. Revizori su zadovoljni.

Sada je tvrtka ostavljena sa softverom koji jesu ili nisu zapravo integrirali u svoje operacije.

U mnogim slučajevima, stari načini opstaju. ERP postoji, ali vlasnik još uvijek prati inventar u svojoj glavi. CRM je instaliran, ali informacije o kupcima još uvijek žive u raspršenim tablicama. Alat za upravljanje projektima ima korisničke račune, ali koordinacija se još uvijek događa preko WhatsAppa.

Sustav propada. Bez stalne pažnje, integracije se kvare. Podaci postaju zastarjeli. Ljudi se prestaju prijavljivati. Unutar godine dana, “transformacija” postoji samo u dokumentaciji granta.

Zašto ovo nije nesposobnost

Primamljivo je okriviti tvrtke što ne koriste alate koje su implementirali. Ali to promašuje strukturalnu stvarnost.

Tvrtke nisu odabrale ove alate da riješe svoje probleme. Odabrale su ih da zadovolje zahtjeve granta. Interna potražnja nije postojala. Promjena ponašanja koja čini softver održivim — dnevne navike, prilagodbe tijeka rada, kulturni pomak — nikad nije bila dio projekta.

Implementacije financirane grantovima su eksterno motivirane. Rok je rok granta, ne operativna potreba. Opseg je opseg granta, ne stvarna bolna točka. Metrika uspjeha je usklađenost s grantom, ne poboljšanje poslovanja.

Kada vanjska motivacija nestane — kada je grant dovršen — tako i momentum.

Konzultantski ekosustav

Oko ovih grantova razvio se ekosustav. Konzultantske tvrtke koje se specijaliziraju za pisanje grantova, obećavajući visoke stope uspjeha. Implementacijski partneri koji znaju kako isporučiti točno ono što grant zahtijeva. Pružatelji obuke sa standardiziranim kurikulumima koji zadovoljavaju zahtjeve dokumentacije.

Ovi pružatelji usluga nisu zlonamjerni. Racionalno reagiraju na strukturu poticaja. Klijent treba grant; konzultant isporučuje grant. Klijent treba dokumentiranu implementaciju; partner dokumentira implementaciju.

Ali “uspješan projekt granta” i “uspješna digitalna transformacija” nisu ista stvar. Konzultantski ekosustav optimizira za prvo, što ne proizvodi nužno drugo.

Protraćeni potencijal

Tragedija je u tome što su resursi stvarni. Financiranje bi stvarno moglo pomoći malim tvrtkama poboljšati svoje operacije. Softver, pravilno implementiran, mogao bi riješiti stvarne probleme.

Ali mehanizam isporuke podriva ishod. Zahtijevanjem obveza opsega prije otkrivanja, grantovi zaključavaju tvrtke u rješenja koja možda ne odgovaraju njihovim stvarnim potrebama. Mjerenjem implementacije umjesto usvajanja, potiču checkbox vježbe umjesto stvarne promjene.

Bolji model mogao bi prvo financirati proces otkrivanja. Pomoći tvrtkama identificirati njihova stvarna uska grla. Dopustiti im da odaberu alate na temelju problema, ne kategorija granta. Mjeriti uspjeh operativnim poboljšanjima, ne implementacijskim miljokazima.

Ali to je teže administrirati. Zahtijeva prosudbu umjesto checkboxeva. Ne skalira se na način na koji se standardizirani programi grantova skaliraju.

Što tvrtke zapravo mogu učiniti

Ako razmišljate o digitalnom vaučeru ili grantu za transformaciju, evo što bih predložio:

Budite iskreni o svojim stvarnim potrebama. Prije pisanja aplikacije, identificirajte što je zapravo bolno u vašim operacijama. Što biste platili da popravite čak i bez granta? To je vaš pravi opseg.

Aplicirajte za ono što ćete zapravo koristiti. Ako program granta ne odgovara vašim stvarnim potrebama, ili prilagodite svoju aplikaciju da odgovara vašim potrebama (ne vašu aplikaciju da odgovara maksimalnom mogućem opsegu) ili ne aplicirajte. Grant koji vas ostavlja s nekorištenim softverom nije besplatan novac — to je distrakcija.

Planirajte za nakon projekta. Vremenska linija granta završava; vaše operacije nastavljaju. Tko će održavati sustav? Tko će obučavati nove zaposlenike? Tko će primijetiti kada stvari prestanu raditi? Ugradite ovo u svoj projekt od početka.

Odvojite usklađenost s grantom od operativne promjene. Grant zahtijeva određene isporuke. U redu. Dovršite ih. Ali nemojte miješati njihovo dovršavanje sa stvarnim transformiranjem vaših operacija. To su odvojeni projekti, čak i ako se preklapaju.

Neugodna istina

Poticaji grantova nisu usklađeni s operativnim potrebama. Ovo nije nesposobnost — to je struktura.

Grantovi su dizajnirani za mjerenje onoga što je mjerljivo: obavljene kupnje, instalirani softver, provedena obuka, podneseni izvještaji. Nisu dizajnirani za mjerenje onoga što je bitno: poboljšani procesi, ušteda vremena, smanjene greške, stečene sposobnosti.

Dok se to ne promijeni, tvrtke trebaju same navigirati jaz. Koristite grantove kada stvarno pomažu. Odbijte ih kada ne pomažu. I nikad nemojte miješati uspješan projekt granta s uspješnom transformacijom.

Povezano

Press M to toggle | Click nodes to navigate